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冠卓顾问-卓越运营|KPI体系|培训体系|精益六西格玛|5S管理|班组建设

        管理大师彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中,围绕着如何做到有效管理有很多经典之论。如果能够吸收并且实践的话,必将受益匪浅。但是很遗憾,因为众多管理者对管理常识的缺乏,确切地说,是在管理常识上存在的误区,让管理是不是有效变成了一个大问号。比如组织、管理这两个词的基本定义,以及对于管理阶段的认知,很多企业管理者其实并没有他们以为的那么“高明”,有些理解堪称谬误。
  你真的懂什么是“组织”吗?
   第一项管理常识性的误区,便是对“组织”这一概念理解得似是而非。
  比如,现代人越来越认同快乐和情感在人生中的分量,但这两项需求的满足,要么求索错了组织,要么以为什么组织都要以此为存在目的。又比如,组织里人人平等强调的是机会均等,但往往被误以为地位也要平等。再比如,职业生涯规划主张个体应该提高自身在组织中的不可替代性,但是组织的工作方法——分工,显然会以其强大的能力补偿机制削弱个体这不可替代的美梦。真正的不可替代性,在于个体软实力的不可替代,这包括团队协作性、人际关系等等。
  大家不妨先回想一下自己对于“组织”这个概念的理解:提及“组织”这个词,你脑海中第一个冒出来的东西是什么?有的人回答说“团队伙伴”,比如同事,不论男女老少;有的人则想到了“领导”,比如上司,不管是自己上司还是间接上司。
  这其实就是对组织的一种理解。但真正透彻、简单、形象的概括,“组织”这个简单定义早就给出了答案。
  “组织是为完成具体目标而从事系统化努力的人的组合。”它首先表明,组织一定是一个实体,是一个协调成员间彼此的行为、做系统化组合的人群,组织的重点是人;其次,组织的工作方法是分工,组织是为目标而存在的。
  这个解读看似很简单,但是,实践正是在这一层层的分解中步入误区。
  组织有正式的、非正式的,前者如企业和家庭。后者如朋友圈子、自发的活动团体。正式组织的核心,包含权力、责任、目标三个要素。而由于权力、责任、目标都意味着压力,所以,个体在正式组织中一定会不舒服,这便与想要保持快乐的情绪也发生冲突。
  换句话说,个人的爱好、兴趣和情感满足,都会是快乐的源泉,但是组织包含的权力、责任和目标,很可能与之相左,而它们产生的压力也和快乐的情绪相反。所以,尽管快乐很重要,但并非在所有的地方都要求快乐第一。
  举个例子,有的企业组织宣称“企业如家”,号召员工把企业当成自己的家,但事实上,这并不符合企业组织的特点。虽然家庭也是一个正式组织,有规范的合同和一定的分工,但两者又截然不同。在企业组织,一定要明确是谁说了算、怎么分工担责、要达成什么目标,至于情感满足、个人的兴趣爱好等,相反可以通过家庭组织等实现。
  实际生活中,很多个体的不快乐,就源于非要在企业组织里寻求情感满足、发展个人兴趣、保持个人爱好,而在家庭中又坚持要谁说了算、明确分工、设定买房买车等等阶段目标。这事实上就是搞错了不同组织的核心区别,并且,在管理方式上也没有区别对待。
  尽管正式组织也可以用非正式的管理办法,但是,权力、责任和目标不同,企业组织和家庭组织的非正式管理方式,肯定是不一样的。或者说,企业组织的非正式管理,从个体的兴趣爱好着手,家庭组织的非正式管理基于情感满足,也许能各自收益最大化。
  “组织”含义的第二个关键——组织的重点是人员,并不等于眼下众多企业组织所谓的“以人为本”。
  因为很多企业号称员工是根本,但实际情况却是——领导者重点关注顾客高不高兴,员工关注领导者开不开心。基于组织的重点是人员,真正的“以人为本”,应该是员工关注顾客、领导关注员工、企业组织关注领导者。
  这恰是由组织存在的目标决定的。组织目标要求,工作的出发点必须满足对应人群的需求,而需求的链条恰是企业—领导者—员工—顾客。从组织内部管理来讲,这也决定关注度应该给予为满足需求承担责任更大、贡献更多的人。
  基于这样的逻辑,也就很好推理出:组织中地位最重要的人,应该是承担责任最大的人。所以,组织中并不是人人地位平等,所谓的“人人平等”,指的是在机会面前人人平等(机会其实最终也受到地位影响,因为资源分配、机会流动往往与地位挂钩),而人与人的地位一定是不平等的。
  组织的另一层含义:组织的工作方法是分工、组织是为目标而存在,即明确目标前提下的系统化努力,大概是因为实践起来更加复杂和“晦涩”,更多企业不知不觉在误区里纠结不休。
  先看分工的工作方法。它是企业持续性经营的关键,因为它基于组织的结构形式、协作机制及制度等,可以实现各种对个体的能力补偿,让本不胜任工作的人胜任,让企业组织离开任何个体都不至于瞬间停摆。
  以自己在六和集团的管理实践为例,记得当年带领这家企业步入年收入50亿时,事业部总经理这一层走了一半。离开前,他们曾找我谈话,说有竞争对手想挖他们过去,薪水比在这边要丰厚得多,他们并不愿意离开公司,但是也很珍惜这个全新的机会。我并没有反对他们离开,有管理层的人问我为什么不竭力挽留?我反问说,‘我们能给他们竞争对手那么好的待遇吗?’质问我的人说不能。于是我告诉他,‘人都是要追求更好的发展,既然你不能给人家同样好的待遇,为什么还要留别人?’所以,我没有挽留。相反,我鼓励他们去做并希望他们做好。他们离开后,尽管会留给我6个空缺,而且很可能我一时找不到适合的人选来接替,但是,空缺的岗位反倒让我提供给更多人晋升通道和上升空间。我可以让两个人来接替一个人,让12个人来接替这6个人,他们分工协作完成任务是没有问题的,而总体成本也不会上涨多少,同时,被提拔的人会获得很大激励,也给其他人希望。”
  这就是组织的工作方法和逻辑,也深刻影响到“组织是为目标而存在”。从这个层面来讲,组织的内容排序,人并不是第一位的,组织的目标才是。
  这便要求——组织目标一定要有效。只有组织自己制定出有效的目标,才能吸引到认同者和跟随者。而要保证目标制定得有效,离不开对自身的产品、市场、服务的正确理解,以及组织资源整合的能力。
    “在进入北京市场之初,海底捞仔细分析这个市场的特点后发现,北京特别缺‘服务精神’,因为这里的人普遍‘热衷大事而不爱理小事儿’,端茶倒水这样服务他人的活儿,被视为缺乏成就感的小事儿而难入法眼。于是,海底捞明确自己的经营目标是要做到服务取胜,并且,为此不在北京城招聘服务员,因为要培养他们的服务意识并不容易。与此同时,海底捞不担心让客人在自己的门口排队,因为他们同时提供美甲、游戏等候期服务,排队变成了更多享受全套服务的环节,获得更多附加值。”
  你真的懂什么是“管理”吗?
  对“管理”的通常理解是,管理是通过计划、组织、指挥、协调及控制等方式,配置好人力、物力、财力、信息等资源,以期高效地达到组织目标的过程。相比较而言,管理是通过员工及其他机构内的资源,达到共同目标的工作过程。
  简单分解:管理者身为决策者,就要让员工明确什么最重要,让员工及机构的活动更有效;管理有规律可循,是一个过程,没有对错,只有好坏、高低之分,是面对事实解决问题;管理只对绩效负责,管理是“管事”而不是“管人”;管理作为一种分配,就应该让一线员工得到并可以使用资源。
  管理相比组织,更是一个复杂的过程,存在的常识性误区,一点也不比“组织”这部精密仪器少,因为组织若是一部精密仪器的话,那么管理无疑是仪器高效运转离不开的实现过程。尤其是在中国企业组织里,管理的常识性误区也颇有中国特色。
  比如,中国企业的领导者常常赞赏有“悟性”的员工,换句话说,能够深刻领会领导者意图、准确揣测到领导者心思的员工,中国职场上往往受青睐,并被视为高智商和高情商的结合体。又比如,组织或者人力资源管理总是关心那些提意见、不安分的员工,考核指标偏重于效果(比如出勤打卡、活动积极性)、态度,而不是效率、能力。再比如,管理和经营的目标错位,在经营追求薄利多销时,管理强调流程改造而不是规模和控制成本,在经营确立服务制胜时,管理在抓规模和控制成本而不是最简化流程,在经营树品牌时,管理又跑去控制成本而不是强化品质。
  我们的管理者常常认为,下属在岗位上已经工作了那么多年,经验积累也该让他自己明白怎么办了。或者,有的管理者以为:“下属跟随自己多年,我的脾气、想法他难道还不明白吗?”再么,有的下属在没有接收到明确的指令时,会觉得这是领导者对自己的信任或者考验吧?若是再问,不是辜负了领导者的期望,就是显得自己太笨,所以实在难以启齿。
  可是事实上,这都是让管理效果难以到位的想法,也是严重损伤管理效率的观念和行为。身在管理者的位置上,就要明确一条:管理者身为决策者,就在于让下属明白什么是最重要的。
  “咨询行业流行这样一个故事,一个咨询顾问到一家公司去
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